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珊瑚花的种植管理
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云南省昆明花木产业发展加快

时间: 01-16 文章来源:珊瑚花的种植管理 点击次数:30358

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珊瑚花的种植管理  计划越细,越容易控制,当管理成本越高。必须取得平衡。一般细到人天。,,二是利用城市污水处理后的中水补水,目前每日主城区中水量约为10万立方米,每年可用于景观补水870万立方米。,,  七、业务参与,1994年,美国纽约州政府「艺术奖」(New York State Governor’s Arts Award) ,,,如果您需要采购金镶玉竹,请在中国园林直销网查看供应信息或者求购信息
,,1968年 - Everson Museum of Art,纽约州 雪城 ,1978年 - 1982年 印第安纳大学美术馆,印第安纳州Bloomington ,,此页面是否是列表页或首页?未找到合适正文内容。  由于建筑工程耗用材料、设备产品多,消耗人工多,使用施工机械多,施工地点不固定,施工周期长,占用资金大。同时,造价与质量、进度之间又有着千丝万缕的联系,它们之间既相互制约、矛盾,又统一在一起。所以,控制建设工程造价在建设项目管理或建筑工程成本控制中是非常重要的。从某种意义上说:造价控制地好与坏,直接关系到建筑工程质量的高与低,直接关系到建筑工程进度的快与慢,直接影响到建设项目的成功与否。对建设工程造价的有效控制是工程建设管理的重要组成部分。

 所谓建设工程造价控制——就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段,把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现,以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力,取得较好的投资效益和社会效益。

 现在对于建设工程造价的控制,主要或者说绝大部分是在建设实施(施工)阶段,一般只注重施工预算、结算而忽视实施前的造价控制;只注重施工而忽视设计;只注重砍价和压价而忽视了科学合理的定价;只注重造价控制的形式而忽视其实质——是否是真正意义上的控制。其结果是事倍功半,造价控制效果不理想。

 下面,我想从各阶段造价控制的特点入手,阐明控制造价的关键在设计阶段,以及针对实际当中的问题,如何在设计阶段控制造价。 

 一、造价控制的若干个阶段及其特点

 建设工程造价的控制应遵循建设程序。建设程序是对建设项目从酝酿、规划到建成投产所经历的整个过程中,各项工作开展先后顺序的规定。它反映工程建设各个阶段之间的内在联系,是从事建设工作的各有关部门和人员都必须遵守的原则。目前,我国的建设程序基本上是:投资决策阶段(项目建议书、可行性研究),工程设计阶段(简称设计阶段),工程实施阶段(简称施工阶段),竣工验收阶段。

 在投资决策阶段(项目建议书、可行性研究),应编制投资估算。写项目建议书时应编制初步投资估算,做可行性研究报告时应编制投资估算,由于都是投资估算,所以误差较大,一般误差在正百分之三十到负百分之二十之间。这一阶段建设工程造价控制的难点是:,项目模型还没有,估算难以准确;第二,此阶段业主往往是为项目能上马,长官意识比较强,投资估算偏小;第三,投资估算所选用的数据资料信息有时难以真实的反应实际情况。这一阶段建设工程造价控制的重点应是力求把投资打足,避免钓鱼项目的发生。

 在设计阶段,设计单位应根据业主(建设单位)的设计任务委托书的要求和设计合同的规定,努力将概算控制在委托设计的投资内。在设计阶段内一般又分为三或四个设计的小阶段:作为控制建设工程造价来说,1.方案阶段,应根据方案图纸和说明书,作出含有各专业的详尽的建安造价估算书。2.初步设计阶段,应根据初步设计图纸(含有作业图纸)和说明书及概算定额(扩大预算定额或综合预算定额)编制初步设计总概算;概算一经批准,即为控制拟建项目工程造价的高限额。3.技术设计阶段(扩大初步设计阶段),应根据技术设计的图纸和说明书及概算定额(扩大预算定额或综合预算定额)编制初步设计修正总概算。这一阶段往往是针对技术比较复杂,工程比较大的项目而设立的。4.施工图设计阶段,应根据施工图纸和说明书及预算定额编制施工图预算,用以核实施工图阶段造价是否超过批准的初步设计概算。以施工图预算为基础招标投标的工程,则是以中标的施工图预算作为以经济合同形式确定的承包合同价的依据,同时也是作为结算工程价款的依据。由此可见,施工图预算是确定承包合同价,结算工程价款的主要依据。设计阶段的造价控制是一个有机联系的整体,各设计阶段的造价(估算、概算、预算)相互制约、相互补充,前者控制后者,后者补充前者,共同组成工程造价的控制系统。

 在施工(工程实施)阶段,主要按照承包方实际完成的工程量,以合同价为基础,拨付工程款,同时考虑因物价上涨所引起的造价提高;考虑到设计中难以预计的而在施工阶段实际发生的工程和费用;考虑到业主提高标准,指定材料、设备而引起的工程费用的上涨;合理确定结算价。

 在竣工验收阶段,全面汇集在工程建设过程中实际花费的全部费用,如实体现建设工程的实际造价,编制竣工决算。 

 二、造价控制的关键在设计阶段

 造价控制是一个全过程的控制,同时,又是一个动态的控制。从上面对各阶段造价控制的特点不难看出:设计阶段的造价控制是非常关键的。

 应该说,控制造价必须从投资决策阶段开始抓起,这才是从龙头抓起。但是,由于投资决策时连方案都没有,要确定准投资额也确实不那么容易,尤其民用建筑变化比较大,虽然都是宾馆饭店,可是由于建筑方案不同、设计标准不同,所选用的材料设备不同,所采用的结构形式不同(当然施工地点、方法、管理的不同也是造成造价不一样的重要原因),致使它们的造价是千差万别的。因此,虽然建筑类别相同,但很难有相同的工程造价。在设计阶段,由于针对的是单体(具体项目)设计,是从方案到初步设计,又从初步设计到施工图,使建设项目的模型显露出来,并使之可以实施。因此,这一阶段控制造价比较具体、直观,似乎有看得见、摸得着的感觉。在设计过程中,可以利用价值工程对设计方案进行经济比较,对不合理的设计提出意见,从而达到控制造价,节约投资的目的。例如在实际工作中,就曾提出过:多层住宅的基础一般就没有必要采用大口径扩孔桩;高层建筑可利用架空层作为辅助用房,而没必要回填大量的土方,这样做既节省了资金又增加了面积。因此,设计阶段控制造价是非常行之有效的。

 设计阶段控制造价还充分体现了事前控制的思想。设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段,为了避免施工阶段不必要的修改,减少设计洽商造成的工程造价的增加,应把设计做细、做深入。因为,设计的每一笔每一线都是需要投资来实现,所以在没有开工之前,把好设计关尤为重要,一旦设计阶段造价失控,就必将给施工阶段的造价控制带来很大的负面影响。现在,有的业主往往为了赶周期、压低设计费,设计阶段的造价没有控制好,方案估算、设计概算没有或者有也不符合规定、质量不高,结果到施工阶段给造价控制造成困难。据西方一些国家分析,设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的百分之一以下,但正是这少于百分之一的费用对工程造价的影响度占到百分之七十五以上。由此可见,设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的,设计阶段的造价控制对提高设计质量,促进施工质量的提高,加快进度,高质优效地把工程建设好,降低工程成本也是大有益处的。所谓建设工程全寿命费用包括工程造价和工程交付使用后的经常开支费用(含经营费用、日常维护修理费用、使用期内大修理和局部更新费用)以及该项目使用期满后的报废拆除费用等。

 设计阶段控制造价既是必须的又是行之有效的,同时在此阶段控制造价也能起到事半功倍的效果。由于设计阶段毕竟是纸上谈兵,建设项目还没有开始施工,因此,是调整还是改动都比较容易,而施工阶段改起来就麻烦多了。长期以来,我国普遍忽视工程建设项目设计阶段的造价控制,结果出现有些设计粗糙,初步设计深度不够,设计概算质量不高,有些项目甚至不要概算,概算审批走形式,造成三超现象(概算超估算,预算超概算,结算超预算)严重。业主(建设单位)往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段——审核施工图预算、合理结算建安工程价款,算细帐。这样做尽管也有效果,但毕竟是“亡羊补牢”,事倍功半。要有效地控制建设工程造价,就要坚决地把控制重点转到设计阶段——这个关键阶段上来,未雨绸缪,以取得事半功倍的效果。

 设计阶段控制造价是花小钱办大事,如果做好的话,才是真正意义上的控制造价。该阶段的造价控制不只是表面意义上的控制估算、概算、预算,而其实际意义在于通过控制三算,达到提高设计质量,降低工程成本的目的,即取得真正意义上的控制造价。因此说:控制造价的关键在设计阶段。 

 三、设计阶段控制造价的条件

 干任何事情都需要一定的条件,当条件具备时想要干的事情,通过努力也就干成了,而当条件不具备时恐怕想要干的事情也很难干成。造价控制也同样需要一定的条件。过去在计划经济条件下,我们也搞造价控制,但由于不管造价控制的好与坏,都是国家拿钱,后使设计阶段的造价控制流于形式。现在是社会主义的经济,建设项目中的投资方讲究投资效益,业主(建设单位)、承包方(施工单位)、设计单位也都有各自的经济利益。因此,经济的建立,为造价控制在大的环境方面创造了有利的条件。

 虽然在设计阶段控制造价比在施工阶段的效果好得多,但它并不是无条件的,设计阶段控制造价依然需要主客观条件。没有条件就根本谈不上控制造价。

 设计阶段控制造价的主观条件是:业主(建设单位)非常真诚而且迫切需要控制造价,设计单位不但有水平非常高的设计师而且还有非常精通造价业务的造价师。这样,业主、设计师、造价师三方密切配合才有可能在设计阶段控制造价,而缺一方都是不可能的。设计单位应有完善的造价控制系统,每一建设项目都有一套完整的估算、概算、预算。

 设计阶段控制造价的客观条件是:国家(包括中央和地方的各级政府)要有相应的、明确的政策法规。特别是在经济条件下,对设计概算要有明确的规定,一定要有资质的单位和人才能编估算、概算、预算,不能是什么人都能干。要建立严格的概算审查制度和对编制单位、编制人员的审核检查制度。同时,要赋予造价师一定的权力,还要建立责任追究制度。

 只有在主客观条件都具备的情况下,设计阶段控制造价才能实现,也才能做到真正意义上的造价控制。 

 四、设计阶段造价控制目标的确定

 当明确了控制造价的关键在设计阶段和设计阶段控制造价的条件具备时,要控制造价就要合理的确定控制目标。

 设计阶段控制造价的目标一般是用投资估算(一般是可行性研究的投资估算)作为方案设计估算的控制目标,用方案设计估算作为初步设计概算的控制目标,如果有技术设计时用初步设计概算作为技术设计修正概算的控制目标,用修正概算作为施工图预算的控制目标,如果没有技术设计时就直接用初步设计概算作为施工图预算的控制目标。

 在实际工作中,一般业主委托设计的投资都偏低,这主要是业主为了能立上项目,在投资决策阶段(项目建议书、可行性研究)的估算偏低,而在立项之后又提高标准,结果造成概算超估算。因此,通常情况下,初步设计报批时,业主都要追加投资。由此看来,在投资决策阶段将投资打足也是十分重要的,否则,也将给设计阶段的造价控制带来不好的影响。设计阶段造价控制目标确定的关键是要在方案设计阶段把方案估算打足,初步设计阶段把概算做全,施工图设计阶段把预算做准。

 现在,有些建设项目业主(建设单位)要求进行两阶段设计,即方案设计和施工图设计,这种情况多发生在成片住宅的设计中。这时就用方案估算作为施工图预算的控制目标。

 对于三边工程(边设计、边准备、边施工),尤其是要把投资打足,把不确定的因素考虑全,使设计概算的控制目标定的比较切实可行。因为,三边工程的不确定因素比正常工程的不确定因素要多得多。

 还有一种情况是业主(建设单位)在委托设计时根本不委托概算编制或者是委托后又来文说明不要概算,设计单位在不减少设计费的情况下也就不编概算,从而导致设计阶段的造价控制失去目标,无法控制,同时也给施工阶段的造价控制带来影响。其实,这样做是与现行的基本建设程序相违背的。目前,无论是计委、建委还是规委都没有发文说,取消设计概算,与之相反的是:国家计划发展委员会还成立了概算审查中心,加大了对概算的审查力度。国家早有文件规定:设计概算是设计文件不可缺少的一部分。现在之所以有些业主只委托设计院进行设计而不要概算,这一方面说明建立社会主义经济以来,投资的主体发生了很大的变化,既有国家投资也有私人投资,更有公、私共同投资的;另一方面说明造价咨询业的竞争日益激烈,设计院编的概算质量有待提高。从有利于国家在经济条件下进行宏观调控,有利于控制工程造价,有利于设计单位提高设计质量出发,避免设计中华而不实、出现不切实际的形式主义,使有限的建设资金的作用得到充分发挥,应该说:设计概算是设计文件的重要组成部分,这句话是非常正确的。

 总之,在确定设计阶段造价控制的目标时,要根据不同的情况来确定造价控制的目标,要使目标值经过努力是可以达到的,不能使目标值和实际值相差太远,并且设计阶段造价控制的各目标值要构成一个有机联系的整体,绝不可以单打一。 

 五、设计阶段造价控制的方法

 合理地确定设计阶段造价控制的目标值以后,就要采用科学的方法对造价进行控制。设计阶段控制造价的方法有:利用价值工程对设计方案进行评估,进行限额设计,搞标准化设计。这些方法对设计阶段控制造价确实也都起到了一定的作用。然而当前要强调的是:加强对设计阶段方案估算、初步设计概算、施工图预算编制的管理和审查是至关重要的。工作实际中经常发现有的方案估算不够完整,有的限额设计的目标值缺乏合理性,有的概算不够正确,有的施工图预算或者标底也有不正确的地方。

 例如:墙体改革增加墙体保温的方案估算中,就只有当节能百分之三十时,增加造价百分之三;当节能百分之五十时,增加造价百分之五的估算值。而实际上由于节能要求不一样,采用保温的措施,施工的工艺和方法不同,节能保温所占造价的比例也是不一样。如果在墙体改革的方案中,多考虑一些影响造价的因素,使估算完善就好了。这样也为决策部门提供更加科学的依据。再如:现在推行的热(采暖)分户计量的设计,在方案阶段只凭感觉,在采用同样铸铁四柱炉片的情况下,热(采暖)分户计量比不分户计量要贵,但贵多少,说不清。而只有通过分析测算,才能得出热(采暖)分户计量大概要比不分户计量贵一倍的结论,而并不象有些人所说的那样——贵两倍。因此,方案估算的重点在于分析测算,而不是拍脑袋胡夯。方案估算要建立在科学的基础上,能比较全面真实地反映各个方案所需的造价。对于设计单位来说,当务之急是要对各类各种设计资料进行分析测算,以掌握大量的手资料数据,这对方案估算是很有益处的。

 现在有的开发商,出于自身利益考虑,也开始对设计单位要求进行限额设计。应该说,限额设计是设计阶段控制造价的好方法,但如果限额设计的目标值缺乏合理性,那么,这个额就要被突破。象二、三层的别墅住宅限额每平方米一千一百元(粗装修),其中:土建限额每平方米八百八十元,水、电、采暖(地板辐射采暖)、煤气合计限额每平方米二百二十元,这显然是不够的。后,造价咨询部门作出的施工图预算为每平方米一千三百八十元(粗装修,含土建、水、暖、电、煤气)。这就说明限额设计绝不是业主(建设单位)说个数就限额了,这个限额不仅仅是一个单方造价,更重要的是要对其进行科学的分析,使其科学、合理。具体的分析步骤是:步要将这个限额按专业(单位工程)进行分解,看其合理否;第二步若步分解的答案合理,则应按各单位工程的分部工程再进行分解,看其是否合理。若以上的分解分析均得到满意的答案,则说明该限额可行,同时,在设计过程中要严格按照限额控制设计标准;若以上的分解分析(不论哪一步)没有得到满意的答案,则说明该限额不可行,必须修改或调整限额,再按上面的步骤重新进行分解分析,直到得到满意的答案为止,该限额才成立。前面所举例子中,之所以每平方米一千一百元(粗装修)的限额没有限住,就是因为土建单位工程每平方米八百八十元不够,另外,由于采暖单位工程是地板辐射采暖,它也要比一般铸铁炉片采暖要贵。通过上面的分析,可以看出:限额设计的技术关键是要确定好限额,控制好设计标准和规模。在设计之前,对限额进行分解分析是万万不可缺少的一步。

 实际工作中经常听到有这样的反映:初步设计概算不准,与施工图预算相比,差距很大。当前初步设计概算确实存在一些质量问题,造成其水平不高的主要原因是:有些初步设计图纸的深度不够,有些概算编制人员缺乏责任心,概算与设计脱节,又与施工脱节,工程量算错,定额套错,间接费计取错误等都时有发生。要提高概算的质量,首先,就必须加强设计人与概算编制人的联系与沟通,因为,在初步设计阶段,设计不可能太详尽了,否则就不叫初步设计了,所以就需要概算编制人经常向设计人询问,搞清楚图纸上交代不清楚的地方。其次,就是要提高概算编制人的素质,加强责任心,多深入实际,丰富自己的头脑,多了解设计和施工。再其次,就是要加强对初步设计概算的审查,设计单位要建立健全三审制度(自审、审核、审定),大的设计单位还应建立概算抽查制度。从这些年的概算抽查实践来看,概算审查是非常必要的,它可以避免重大错误的发生,避免不必要的经济损失。如在概算审查中就发现:有的写字楼概算,居然在概算汇总时将整个弱电工程概算漏掉;有的多层住宅楼概算,居然没有内墙的工程量。这些都是不应该发生的。

 当然,当前提高设计质量,使设计图纸符合设计深度的要求,这对于提高设计概算的质量也是很必要的,为了确保概算能真实反映设计图纸的内容和标准,必须要加强对设计图纸和概算的审查。概算审查不光是设计单位的事,业主(建设单位)和概算审批部门也应加强对初步设计概算的审查,概算的审批一定要严,这对控制工程造价都是十分有意的。

 施工图预算或者标底是签订施工承包合同,确定承包合同价,进行工程结算的重要依据。它的质量的高低直接影响到施工阶段的造价控制。然而,现在有的施工图预算或者标底也居然有漏项的,现浇框架梁柱、预制楼板的六层厂房,居然把预制楼板上的迭合板给漏掉了;宿舍楼把壁橱给漏掉了;按理说,这些都是不应该发生的。要解决这一问题,就必须加强对编制施工图预算或者标底的单位和人员的资质审查,加强对他们的管理。

 总之,设计阶段的造价控制看似简单,其实也并不简单,整个控制过程也是一个系统工程。但它也并不是高不可攀。只要我们充分认识设计阶段的造价控制是关键,创造适宜的条件,合理确定目标,采用科学的方法,就一定能搞好设计阶段的造价控制。

 设计阶段的造价控制虽然并不那么轻松,但它确实是真正体现了事前控制的思想,能起到事半功倍的效果,达到花小钱办大事的目的,只有当业主(建设单位)真正把控制造价的关键阶段确立在设计阶段时,才能收到投资省、进度快、质量好的效果。,,,珊瑚花的种植管理  园林村建设是今年沁县植树造林的重点,该县及早落实规划、、资金、专业队伍等,并将责任层层分解落实到包扶单位、村和个人。在此基础上,该县突出建设一条环村林带、绿化一条主街道、建设一条绿化景点、绿化一条入村道路、完成一项林业主导产业的 五个一 农村绿化建设标准,县、乡、村三级分别签订了造林绿化责任书,坚持按规划设计,按设计施工,按标准验收。各村镇在造林绿化中也立足实际,积极创造和推广好做法、好经验。册村镇寺庄村按照 采摘观光花果园 的思路,连片发展千亩优质核桃基地、千亩林业观光园、10公里林下经济产业带,把造林绿化和产业开发结合起来,激发了群众发展生态致富产业的积极性和主动性;段柳乡把通道绿化和林下经济开发结合起来,把太长连接线7.3公里、500亩回字格改为营养带并和长子蔬菜经销商合作,发展青椒种植,既保护了的正常生长,又增加了农民收入。,如果您需要采购酸浆,请在中国园林直销网查看供应信息或者求购信息
,1979年,罗德岛设计学院(Rhode Island School of Design)校长院士 ,  谁都希望项目成功,但失败的风险也是客观存在的。必须正视,尽可能将所有的风险列为风险列表,采取相应的策略,将风险减到小。,,除了高度挑战极限,迪拜塔建成后将采用世界快电梯,速度达17.5米/秒。即使是临时用来建筑施工的电梯速度也快得惊人,从首层升至124层景观层只用了70秒左右。在景观层,整个迪拜市容尽收眼底,被誉为世界第八奇迹的“棕榈岛”和建设中的“世界岛”都能一览无余。,,  1、风险意识,虎刺梅|详细介绍,百科知识,知识专家
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科属:大戟科, 摘要:公司成立以来,坚持“立足,扩大周边,做强房建,滚动发展”的经营战略,不断探索“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”,从组建时的一个区域性项目部,发展到如今横跨几个城市的21个工程项目,先后承建了航空飞行运输综合楼、国际航空培训中心、国际物流中心监管库等大型施工项目,人均完成各项经济指标均列集团所属各子(分)公司之首,使公司在服务社会的同时得到了快速发展。 

 一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵

 零距离管理,是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术,根据工程项目管理的基本特征,运用动态管理、优化组合的方法,建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间,几乎没有时间、职务和情感上的距离。

 公司根据施工现场分布空间广的特点,通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等,努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离,实现近似面对面的管理,从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。

 1、建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发,用有限的资源扩大施工规模,改革组织机构,裁短管理链条,减少管理层次,提高管理效能。

 (1)精简机关人员,一人多岗多责。公司机关编制定员为46人,实际是五名公司领导和八名工作人员,共13人,比定编减少了72%,一人多职,多的有四个职务。公司领导既是指挥员,又是战斗员,有效防止了扯皮现象的发生。

 (2)上下交叉兼职,管理重心下移。机关的大多数管理人员,同时兼任施工现场项目部的重要职务,能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递,从而强化施工项目的有效管理。

 (3)项目部领导多岗合一,提高管理效率。项目经理兼党支部书记,实行“双职一肩挑”;项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任,实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构,使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接,终趋向“零距离管理”目标。

 2、建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。

 (1)建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设,公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑,建立了信息中心,实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在短时间内获取实时信息,迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程信息等。距离较远的项目部,采用公共线路与公司局域网远程连接,公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储,为公司的管理信息化、数字化,打下了良好的基础,做到了信息反馈的准确、及时,提高了管理效率。

 (2)建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统;优化财务集中管理网络平台的建设,选购了用友财务应用管理系统,配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库,选购了工程造价软件、PKPM设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进,建立了适合本企业的信息化技术管理模式。

 工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现,同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理,强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”,将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ISO9002质量管理体系标准,应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况,保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源,通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。

 人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享,防止局部的人力资源的闲置和浪费;将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布,通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析,适时调整,以实现人才、岗位共享,把封闭式的人才、劳动力队伍,转为相对开放式、流动式的队伍,提高人才利用率,降低劳动力闲置率。

 财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目,公司在建立财务时导入统一的基础科目信息,并根据自身特点个性化地增改明细科目,借助用友UFO报表系统,实现报表的自动取数、实时反馈和顺利传送,实施过程中完成各种报表格式及公式定义。各项目部采用与公司一致的报表名在每月规定的期限之前,通过因特网将各种报表传输给公司局域网。由公司财务报表汇总人员统一保存在指定目录,并进行必要的审核。财务报表汇总采用菜单式汇总界面,利用批处理命令快速自动生成汇总报表。一项业务发生,系统在录入凭证时对设定了项目核算的科目,要求将发生的相关信息添加在会计凭证上,从而保证将每个项目发生的每一笔相关业务的所有会计信息,及时、准确地反映到财务系统中,通过期末处理登记入账,便于会计及时监控和管理。

 采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统,为供应商建立注册界面,收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下,在限定期限内报价,每个品种的低报价即为该品种的中标价,中标顺位按价格由低到高排列,价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制,摒弃各种人为因素,节约采购、租赁成本,形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。

 工程预算系统。利用计算机进行工程量计算,依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析,详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况,并根据企业的自身情况和建筑的需要,编制企业定额,为公司的投标报价工作奠定基础。

 (3)建立综合项目管理网络系统。为适应国际的需求,公司将原有一级信息平台,调整为三级信息平台,即集团、公司、各项目部,把管理的重心下移到工程项目,逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程;建立和完善各种定额库及WBS库,终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路,提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、FTP、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务,使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础,使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。

 3、建立完善的工程项目成本控制体系。

 (1)建立物资采购和设备租赁招标制。为使物资采购公开、公正、透明,公司开发部、保障部、项目部及其物资部门负责人,广泛收集物资的质量、价格信息,掌握主要物资的信息变化规律,为阳光采购提供手资料。在物资采购中,对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购,按照利用采购管理系统相同的产品比质量,相同的质量比价格,相同的价格比服务,相同的服务比付款,相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购,杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法,有效地降低了租赁成本。

 (2)建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况,按年人均七万元的管理费核算到项目部,与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上,项目经理及其班子成员,按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时,项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》,明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估,对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算,以指导项目部的成本管理和成本核算,为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系,制订计划目标,加强对施工过程的成本控制打下了基础。

 由于施工中的可变因素多,为更准确地测算到务实的经济指标,工程开工运转一段时间后,项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中,施工内容的变化、人员的增减、的影响等因素,进行中期再评估,进一步完善《项目管理目标责任书》,使不确定因素造成的变数,得到进一步的确认。

 工程项目的后效果如何,要由项目审计来确定。在项目解体时,项目经理必须向公司提交项目解体报告,公司对其经济效益进行综合评审和结算审计,以达到项目效益成果的终确认。

 (3)建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员,统一安排资金使用,各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定:项目五万元以下的对外拨款,必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后,经财会人员核对无误方可拨付,相关财务报表存财务部门,同时报公司备案;十万元以下的拨款,除以上程序外,必须向总经理汇报后方可办理;十万元以上要总经理亲笔审批才能拨款。业主向各施工项目的拨款,财会人员必须及时向公司汇报,并将各项目账号资金每周向公司财务部和总经理汇报一次,以便于资金合理调配使用。

 为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制,对项目形成的各个合同,进行审核把关,重点审查合同的付款情况,使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌,还能及时修正项目运行中出现的问题,加强了过程的成本监督,达到事先预防、事中控制,保证项目盈利的目的。

 (4)建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度,并定期进行主要项目经济指标的检查评比,重点是费用开支是否合理,使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来,并通过各项目部之间的比较,形成竞争压力,从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心,使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓,形成了从公司到项目部,都把项目成本管理作为头等大事来抓,作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针,大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求,狠抓工程质量、安全、工期、效益,做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”,确保经济指标的实现。

 为了掌握项目成本情况,各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求,重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况,找出费用节约或超支的原因,存在什么问题,总结经验和教训,提出下月改进措施和降低费用的重点,把握关键环节,使项目部能牢牢掌握控制成本的主动权。

 (5)建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上,实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制,加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定:对足额完成项目管理目标责任书指标的,风险抵押金及其同期银行利息全部返还;超额完成目标责任书指标的,还另按超额上缴利润部分的40%奖励给项目部,其中60%奖励给项目经理,多缴多奖,上不封顶;对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部,不仅不返还风险抵押金,还要追究项目经理的经济责任和行政责任,给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时,把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩,形成建造精品工程和创造佳效益光荣,反之可耻的氛围。

 (6)建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事,不花钱也办事”的原则,规定项目部招待费用一律由总经理审批,必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准;项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼,不准自己消费付款,不准抽公费烟,不准自己驾车,不准带车回家办私事,不准在项目所在地以外消费;公司领导和机关业务人员到项目部,一律吃、住在工地,不准项目部公款宴请公司领导或机关人员,不得到高级娱乐场所消费,否则费用自理,罚款两千元并通报全公司;项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。

 公司领导班子以身作则,模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车,工作不分节假日,经常吃住在工地,坚持现场办公。在他的带动下,公司领导班子成员,本着艰苦奋斗,勤俭持家的原则,到基层、去施工现场,与员工同吃同住同工作,不报销差旅补助费,不住宾馆,不去娱乐场所消费,更无卡、拿、要现象。

 4、建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即:项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。

 二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果

 公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来,累计承揽工程任务六亿多元,完成施工产值5.6亿元,超额51%完成集团公司下达的任务。到2003年底,完成房屋建筑面积33.6万平方米,实现了开拓房屋建筑的预期目标。2003年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项;省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项,以及省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和“四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“2003年度全国建筑业优秀项目经理”和“2003年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。,1993年,升格为军官勋位 ,1997年,获选为法国建筑学院(L’Académie d’Architecture de France)海外院士

主要专业

1961年,美国艺术文学院「阿诺·布鲁纳奖」(The Arnold Brunner Award) 。

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云南省昆明花木产业发展加快1999年,美国纽约市历史地标保存中心「文化桂冠奖」(Cultural Laureate) 一轴三园 建设城市耀眼风景带,。珊瑚花的种植管理科学编制生态城市规划、据园林工程师介绍,植物要在屋顶上生长并非易事,屋顶自然环境与地面、室内差异很大,楼顶风大,夏季炎热而冬季寒冷,阳光充足,易造成干旱。因此,一般应选择阳性的、耐旱、耐寒的浅根性植物,还必须属低矮、抗风、耐移植的品种。花木好选择袋栽苗,以保证成活。据这位园林工程师介绍,济南目前屋顶绿化选用的佛甲草是多年省植物,耐旱,比较省心。“每年3月返青直到当年雪天枯黄,来年再返青,一年有近10个月保持绿色。”。1981年 - JP摩根大楼,得克萨斯州休斯敦 ,  该乡资料显示,千亩湿地公园位于孙河乡沙子营村,前身是一片采沙场。由于常年采砂,这里形成淡水河。孙河乡党委副书记贾民贤说,沙子营村地理位置优越,西接天通苑、回龙观两大居民区,湿地公园建成后,先受益的当属居住在这些地区的居民。(来源:中国园林网),。。

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今年以来,晋城市委、市政府把 水 放在了未来城市建设的核心位置来考虑,并把做好 水 文章,作为对全市人民的庄严承诺,把加快城市水系建设,作为建设 以中心城市为重点,增强现代性、功能性、宜居性、安全性,增强吸纳力、影响力、承载力,实现城镇化的新跨越 的重要一环和建设 方便、温馨、开放、现代 的宜居之城、活力之城、幸福之城的重要组成部分,决定 十二五 期间对主城区内的白水河、东河、西河、花园头河、回军河等五条河流进行综合整治,通过实施任庄水库调水工程,沿北环路形成水道,将五条内河从上游连通,在市区内形成完整有序的城市水网系统,打造五条高标准的城市生态景观水系,大幅度提高市区内的水域面积,让广大市民走进水、亲近水、感受水,享受水带来的乐趣和便利,努力把我市打造成为北方 水城 和 林水相依、人水和谐 的宜居幸福之城。如何购买和管理节日盆栽花卉,  今春以来,山西省沁县把农村植树造林作为全县春季造林工作的重中之重,按照乡土树种为主,多式种混交、多树种配置的要求和以城带乡、以乡促村、村村联动、整体推进的原则,全力加快村镇绿化进度。截至目前,全县已完成180多个村庄的绿化任务,占全县农村总数的80%以上。。彩叶树介绍,。、1976年 - 罗彻斯特大学Wilson Common, 纽约州罗彻斯特(纽约时报选为当时全美佳的前十大学生活动中心建筑) 。该方案秉承源于自然、尊重自然、取之自然的理念,充分考虑了景观效果与城市水网功能的结合,并尊重原有地形地貌特点,具有简洁、明快、庄重、大气、功能性与实用强等特点,与我市建设 方便、温馨、开放、现代 的宜居之城、活力之城、幸福之城的理念相吻合。,,2010年获英国皇家建筑师协会金奖

荣誉

1984年,获法国政府授予艺术及文学勋章司令勋位 。一轴三园 建设城市耀眼风景带。


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  4、沟通春兰的种植管理技术预防苗木猝倒病友妙招。,。  十、激励机制、。9月15日阿联酋开放ADS(旅游目的地国家)仅一周时间,前往迪拜旅游的中国游客已经超过千人。当地机场、酒店抽调了大量有中文背景的服务人员,学说几句汉语也成了迪拜当地人的新时尚。,
应用:虎刺梅浑身长刺,朵朵开,是优良室内盆栽花卉,也可加工制做盆景。,。。


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珊瑚花的种植管理,,SOM一直站在世界建筑设计和建筑工程业的前沿,自1936年成立以来已经在美国和世界上50多个国家完成了各种类型1万多个设计项目,包括办公大楼、银行和金融机构、政府建筑、公共建筑、私人住宅、医疗机构、宗教建筑、机场、娱乐和体育场所、学校建筑等等。SOM因为在很紧的进度和预算内成功地完成具有挑战性和复杂的项目而闻名,分别于1961年和1996年两次被美国建筑师协会授予该协会高荣誉“佳建筑设计事务所奖”,SOM是两次获此殊荣的建筑设计事务所。SOM对优秀设计的不懈追求使得其完成了众多具有想象力的、实用而的建筑。

SOM在总体规划和城市设计、规划和城市设计能力、新城镇规划、公共和城市领域、园区总体规划等方面具有丰富的经验,已经成为相关行业的代表,成为顶礼膜拜的对象。SOM城市设计部是城市设计领域受尊重和认可的专业团队之一,总体规划、城市设计和新城镇规划是其专业规划服务中的核心专业。SOM在美国和其他国家的新社区开发方面有着广泛的经验,并在以有效而和谐的方式塑造世界的城市、城镇和乡村方面发挥了重要的作用。,
别名:,1968年 - 1974年 基督教科学中心,马萨诸塞州 波士顿 ,,……


  2、项目管理制度实施,,形态特征: 根状茎长,横走。茎直立,节稍膨大,无毛或有细软毛。叶在下部的互生,在上部的假对生,长卵形、宽卵形或菱状卵形,长4 10厘米,宽2-6厘米,顶端渐尖,基部楔形,偏斜。花单生于叶腋;花萼钟状,长约6毫米,5裂,有短柔毛;花冠辐状,白色,直径约2厘米。浆果球形,直径10 15毫米,熟时橙红色,有膨大宿存萼片包围,长3 4厘米,直径2.5 3.5厘米。花果期7 10月。,  文档化管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录,方便开发参与者之间互相沟通。项目经理通过文档可以把握程序的系统性。后参与人员通过文档可以很快理解系统。方便系统的升级和维护。,珊瑚花的种植管理,,如果您需要采购金镶玉竹,请在中国园林直销网查看供应信息或者求购信息
,描述,以定性定量的方式,准确把握危险源和易发事故点,与此同时要结合实际,突出重点,根据规定对900吨梁的提、运、架和移动模架,满堂脚手架制梁,对隧道作业和既有线施工等采用优化方案,革新工艺,加强检测,即时监控等综合手段,防止重特大事故发生。企业是安全生产的主体责任单位,各级领导压力非常大,要把这种压力通过教育培训,处理违章,追究渎职等,一级一级传递下去,传递到基层,到现场,到作业面。落实终端责任制,杜绝违章蛮干,减少发生事故概率,保持企业安宁。

 精密管理另一个主要内容是对外包队伍的管理,要贯彻"三原则":一是归核原则,就是我们自己要把握核心竞争力,一般按照"工序承包,限额发料,设备租赁,工资直发"的原则进行管理。主要技术、重要设备、资金要控制住,千万不要我们花钱给外包队买设备,自制陷阱,还造成国有资产流失;一般工程,单价较低的小型项目可以全部外包,但必须预交抵押金,加强监控力度。二是明晰责任,尤其是经济责任的原则。录用队伍要采取招标方式,合同严密,权责清楚,根据完成的实物工程量计价拨款,并公之于众。三是严管与善待相结合的原则,在安全质量方面要严格要求,但在工程量的安排,施工条件创造,工人工资发放,施工难题的解决,价格确定,盈利分成等方面要实事求是,防止亏损。

 精密管理的一个重要内容是装备物资管理,购置设备要以性能可靠,技术成熟,先进适用为原则,不是越先进越好。检测设备、关键设备、能使其他配套设备效益倍增的设备要自己掌握,并安排合同工操作,对司乘人员要划分技术等级。通用设备尽量利用外部资源。

 物资采购要把好采购关和内部管理关,强化制约机制,即“三个统一”、“一个分开”:统一招标采购,统一审核结算,统一转账付款,分开费用承担控制。同时要注意三权分立,即采购权、价格控制权、质量验收权各负其责,互不越位。对内部的进货,消耗储备,要逐日登记建立台账;要坚持比价采购,准确计划,限额发料,强制性降低消耗。加快资金周转,要注意追究和严查损公肥私行为,有的工程公司每月公布各项目材料采购单价、数量,这种做法值得提倡。

 精密管理的重要目的是为了盈利。我们没有赚钱的硬件和稳定的财源,低成本战略是必然的选择。

 降低成本必须在减少投入提高生产效率上下工夫,即投入不变,产出增加;或产出不变,投入减少;或投入减少,产出增加。第三种情况是理想的,也是今后发展的方向。这就要求我们不断创新,持续改进,优化方案,提升施工的技术含量。

 降低成本,必须推进施工专业化、模块化。比如丰田汽车过去有35种不同的车门把手,现在90种车型只有3种不同的把手,空调排气管由以前的27种降为4种,大大降低了相关的成本。因此我们在设计中构造物尽可能制式化,不要花样翻新;施工要专业化,不仅有利于提升技术,提高效率,也有利于设备和周转材料的利用。

 要注重转移成本压力。通过货比三家,优选有竞争力的商家供货,选用有实力的外包队伍,精益管理,合力降低成本。

 要把降低成本与经营承揽互相融合,互相渗透,多承揽投入少效益好的项目,同时要解决承揽报价、施工管理、成本测算三张皮的问题。让报价的去测算成本,让项目测成本的参与投标报价。

 要坚持开源与节流并重。铁路项目一类变更才对我们有意义,优化设计要有提前量,投标必须合理报价。在开源的同时,要排除一切浪费,少搞无效劳动,少做无用功,厉行节约。

 集团公司和工程公司要加强资金的集中管理和信息化管理,减少财务费用,提高资金利用率。各项目部要制定“价值流”方案,确定目标,全过程、全方位、全员抓落实。

 今年6月1日国家将实行破产法。企业面临灭顶之灾的威胁,一是收不抵支,扭亏无期,资本减值,以至主动清算。二是现金持有量过低,不能偿还到期债务,以至被动破产。所以,企业要在竞争中站稳脚跟并长期稳定的生存和发展就必须盈利至上,现金为王。项目作为企业效益的源泉,必须以创效为荣,对成本管理常抓不懈,细致入微,要时刻牢记,节约如同针挑土,浪费如同沙决堤,成由勤俭败由奢。

 五、对项目长的几点要求

 我们的项目长队伍基本面是好的,他们长年奋战在施工线,艰苦奋斗,扎实工作,大多为企业创造了佳效益和良好信誉,为企业的生存发展做出了重大贡献,无愧于企业的脊梁。但也勿庸讳言,还有一部分同志的综合素质亟待提高,利用这个机会,我想对我们的项目长队伍提几点要求:

 1、对项目长这个崇高的职业应有正确的理解。有的人认为当项目长很神气,有油水,这是极大的误解。其实项目长工作繁剧,责任重大,使命光荣,是一个高风险的职业,不是优秀的人才,当不好项目长。

 2、项目长应有比较完整的知识结构,不仅要懂工程,还应了解各种设备的性能,又要精于理财,还要懂得人际关系,会调动各方面的积极性为我所用,否则就难以胜任。

 3、项目长要懂管理,管理是一门科学,是一种艺术。管理就是要明确目标,明晰责任,并把目标和责任连锁;管理就是整合资源,聚集能量,完善功能,需要极强的协调组织能力;管理也是综合平衡。管理就是要解决问题,管理是有层次的,管理者需要敏锐的眼光,果敢的处事能力,能连续突破问题链,达到理想的效果。

 4、项目长要善于决策和选择,能够抓住事物的源头、根本、主要矛盾;明白两害相权取其轻,两利相较取其重,在利弊相间、纷繁复杂中作出明智的选择。

 5、项目长必须求真务实,有强烈的事业心和责任心,有危机意识;勇于讲实话,办实事,求实功,用事实和数据、业绩说话;诚实守信,言必行,行必果;目光远大,求长效之利,沉潜笃实,秀外慧中,成就事业。

 6、项目长要坚韧内敛,遇挫愈奋,处变不惊,默默奉献,无怨无悔,他们懂得急事宜缓,缓事宜急的道理。谨慎办事,诚恳待人,尊重上级,爱护部属。在过程中看似平淡无奇,但结果却让人刮目相看,在忧患和危机中更显真诚,在困境中更见功力。

 7、项目长要有担当,始终看重自己的责任,永远从自己身上找原因,善于自我批评,从不怨天尤人。我去年讲过北京篮球队和八一队比赛,场输了说没有发挥好;第二场输了说是裁判搞阴谋;第三场输了说是因为前一场输了影响了情绪,不从自己身上找原因,到了今年连弱的副班长也打不过了。

 8、项目长要善于学习,从各方面吸取营养,丰富自己的内涵,不断进行自我更新和提升,因而思维具有前瞻性,能预测趋势,感知变化,因时制宜,适应各种复杂环境,并能在复杂纷纭的事态中抽丝剥茧,理出头绪,抓住要点,使每一个与之交谈的人感到愉快并有所收获。

 9、项目长要能严于律己,始终把企业的整体利益放在位,不斤斤计较个人的得失荣辱。一粥一饭,当思来之不易;寸丝寸缕,恒念物力维艰。对外包队伍既严管又善待,还保持距离。他们懂得“唯公则生明,唯廉则生威”,“唯恕则情平,唯俭则用足”,他们廉洁奉公,主管一个项目要亏损都很难。

 项目是企业的根基,项目长是企业的精英,选拔管理干部,项目长当得好是硬指标;项目是改革的突破口,是创新的平台,一个企业要走上良性循环之路,规范项目管理是必由之路。

 

 ,此页面是否是列表页或首页?未找到合适正文内容。   9月19日,本报记者探访正在建设中的世界高塔——迪拜塔(Burj Dubai),这是迪拜塔首次对外国媒体掀开神秘面纱。据了解,这栋即将创下世界纪录的摩天大楼将于今年12月竣工并开放经营,高度达到818米,可用楼层超过160层。,时间:2010-07-20  作者:潘家华  来源:中国社会科学院可持续发展研究所《研究快讯》第25期,……


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